Rentabilidad
¿Cuánto tiene que facturar tu bar al día para no perder dinero?
No hay una cifra de ventas diarias que valga para todos los bares, pero sí una cuenta que vale para el tuyo. Necesitas dos datos: lo que gastas aunque no entre nadie y la parte de cada venta que se va en producto. Con eso sale cuánto hay que vender al año, y de ahí, al día.
La cuenta es esta:
ventas necesarias = gastos fijos ÷ (1 − coste variable sobre ventas)
En el bar de ejemplo de este artículo salen unos 473 euros al día sin IVA, unos 520 con IVA. Y unos 640 sin IVA si además se le pone valor al trabajo de su dueño. Son cifras de un ejemplo inventado: sirven para seguir el método, no para compararte con ellas. Lo que sigue es cómo se llega hasta ahí y cómo hacerlo con tus números.
Si prefieres ver primero tu cifra, la calculadora gratuita de punto de equilibrio hace esta misma cuenta con tus datos, con y sin el valor de tu trabajo. El resto del artículo explica qué hay detrás de cada número que te pide.
La respuesta corta: una fórmula
El punto de equilibrio de un bar es el nivel de ventas en el que el negocio ni gana ni pierde: su facturación mínima. Por debajo, cada mes cuesta dinero. Por encima, empieza a quedar algo.
La fórmula funciona porque no todo lo que ingresas está disponible para pagar gastos. Si de cada 100 euros que vendes 32 se van en el producto que has servido, quedan 68 para todo lo demás: sueldos, alquiler, luz, gestoría. A esos 68 se les llama margen de contribución. El punto de equilibrio es la venta con la que esos 68 de cada 100 suman exactamente lo que cuestan tus gastos fijos.
De ahí sale también una regla que conviene tener presente. Con un margen del 68 %, cada euro de gasto fijo que añades pide 1,47 euros de venta para cubrirlo. Un gasto nuevo de 1.000 euros al año no se paga vendiendo 1.000 euros más, sino unos 1.470.
Qué gastos son fijos y cuáles cambian con las ventas
Para aplicar la fórmula hay que repartir los gastos en dos montones.
Fijos son los que pagas igual vendas mucho o poco: el alquiler, el personal de plantilla, los seguros, la gestoría, las cuotas de los programas que uses, la parte de la luz que consumen las cámaras aunque el local esté vacío.
Variables son los que suben y bajan con lo que vendes. El principal es el producto: si no sirves la caña, no gastas el barril. También lo son las comisiones por cobrar con tarjeta, lo que se quedan las plataformas de reparto y el personal de refuerzo que solo llamas cuando hay trabajo.
En la práctica, muchos gastos tienen una parte de cada. La luz no es la misma un martes de enero que un sábado de agosto. Como el resultado depende de ese reparto, conviene hacerlo con un criterio razonable (por ejemplo, tomar como fijo lo que pagarías con el local cerrado y como variable el resto), aplicar siempre el mismo y revisarlo cuando cambie la actividad: otro horario, una terraza, un servicio de reparto. La cifra que salga será una aproximación, y será tan buena como lo sea ese reparto.
El personal: fijo hasta que deja de serlo
El personal es el gasto que más dudas da. Una plantilla con contrato y jornada es un coste fijo: se paga igual el día que no entra nadie. Pero deja de ser fijo en cuanto las ventas piden más manos.
Ese salto tiene un precio que se puede calcular. Medio puesto más, con el coste laboral que calculé en el artículo sobre lo que cuesta de verdad un trabajador, son 12.163 euros al año. Con el margen del ejemplo, esa media jornada pide unos 17.900 euros más de ventas al año, unos 62 euros más cada día abierto, solo para quedarse igual que antes de contratarla.
Por eso el punto de equilibrio vale para la estructura que tienes hoy. Si cambias la estructura, cambia el número.
El ejemplo: el mismo bar, visto desde las ventas
Ejemplo ilustrativo
Es un caso 100 % ficticio. Las cifras están inventadas para enseñar el método: no son datos medios del sector ni corresponden a ningún negocio mío. Es el mismo bar que usé en el artículo sobre rentabilidad, con las mismas cifras. Es un modelo económico simplificado, no una cuenta contable ni un cálculo fiscal.
Uso el bar del artículo ¿Es rentable un bar si cuentas tus horas?: dos personas contratadas a jornada completa y el propietario trabajando dentro. Allí partía de un año ya cerrado y miraba qué quedaba. Aquí hago la pregunta anterior: cuánto necesitaba vender ese bar para no perder.
Su año, ordenado en los dos montones:
| Concepto | €/año | Tipo en este ejemplo |
|---|---|---|
| Ventas sin IVA | 188.400 | |
| Compras | −60.300 | Variable |
| Personal contratado | −48.653 | Fijo |
| Alquiler | −16.800 | Fijo |
| Suministros | −9.300 | Fijo |
| Otros costes | −10.900 | Fijo |
| Amortización económica ilustrativa | −7.000 | Fijo |
| Resultado del negocio | 35.447 |
Hay dos simplificaciones en esta tabla, y las dos importan.
La primera es que uso las compras del año como si fueran el producto consumido. Solo coinciden si el almacén acaba el año con lo mismo que tenía al empezar. En un negocio real no siempre pasa: si has llenado la cámara en diciembre, has comprado más de lo que has gastado. Para saber lo que de verdad se ha consumido hacen falta dos recuentos, como explico en el artículo sobre control de mermas e inventario.
La segunda es que trato las compras como el único gasto variable. Lo hago para que la fórmula se vea limpia. Si en tu negocio pesan las comisiones de tarjeta, las plataformas de reparto o los refuerzos de fin de semana, van al montón de los variables y bajan tu margen.
Con eso, los dos datos de la fórmula son:
gastos fijos = 48.653 + 16.800 + 9.300 + 10.900 + 7.000 = 92.653 €
coste variable = 60.300 ÷ 188.400 = 32,0064… %, un 32 %
En las cuentas uso el porcentaje sin redondear y solo redondeo el resultado. Y la fórmula da:
92.653 € ÷ (1 − 0,320064…) = 136.267 € al año, sin IVA
Se puede comprobar al revés. De 136.267 euros de ventas, el 32 % se va en producto y quedan 92.653 euros: justo lo que cuestan los gastos fijos. Ese año, el bar no habría ganado ni perdido.
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De euros al año a euros al día
Una cifra anual no se puede mirar cada noche al cerrar la caja. Para bajarla al día hay que decidir cuántos días abre el bar. En el ejemplo supongo 288: seis días a la semana durante 48 semanas. Es un supuesto para hacer la cuenta, no una media de nada. Con un día de cierre menos o con un mes de vacaciones más, la cifra diaria cambia.
136.267 € ÷ 288 días = 473 € al día, sin IVA
Por semana son unos 2.840 euros, y unos 11.360 al mes.
El bar del ejemplo vende 188.400 euros al año, unos 654 euros por día abierto. Está por encima del umbral: vende un 38 % más de lo que necesita para cubrir gastos. Dicho de otro modo, sus ventas podrían caer cerca de un 28 % antes de entrar en pérdidas.
Ese 38 % no es un margen de beneficio. Es distancia sobre el umbral. El beneficio sale de aplicar el margen del 68 % a los 52.133 euros que vende por encima: da los 35.447 euros de resultado de la tabla.
Con IVA y sin IVA
Todas las cifras anteriores van sin IVA. El IVA que va incluido en el precio no forma parte de las ventas del negocio, y por eso las cuentas se hacen con importes netos. El problema es que la caja del día, lo que suma la máquina registradora o el datáfono, sí lo lleva. Si comparas tu caja con un umbral sin IVA, te parecerá que vas mejor de lo que vas.
Para comparar con la caja hay que añadir el IVA al umbral. Los servicios de restaurante y el suministro de comidas y bebidas para consumir en el acto tributan al tipo reducido del 10 % (artículo 91.Uno.2.2.º de la Ley del IVA). Si todas las ventas del ejemplo fueran de ese tipo:
473 € × 1,10 = 520 € al día, con IVA
Lo doy como ilustración. No todas las operaciones de un negocio llevan necesariamente el mismo tipo, y cuál corresponde a cada una conviene confirmarlo con quien te lleve las cuentas. Lo más seguro es hacer la cuenta sin IVA y compararla con las ventas netas que registra tu contabilidad o tu sistema de facturación.
De euros a tickets o cubiertos
Si prefieres pensar en clientes, divide el umbral diario entre tu ticket medio sin IVA. En un restaurante la cuenta es la misma y responde a cuántos cubiertos necesitas: umbral diario entre el ticket medio por comensal. Con un ticket de ejemplo de 12 euros con IVA (10,91 sin él), la división da 43,4. Como no se vende una fracción de ticket, hay que redondear hacia arriba: hacen falta 44 tickets al día. Con uno de 8 euros serían 66; con uno de 16, 33. El ticket es una hipótesis: el tuyo lo sacas dividiendo las ventas de un periodo entre el número de tickets.
Y si cuentas tu trabajo
En la tabla del ejemplo no hay ningún sueldo para el propietario. Trabaja 2.400 horas al año y esas horas no aparecen como gasto. El punto de equilibrio que he calculado dice, por tanto, cuánto hay que vender para pagarlo todo menos a él.
En el artículo sobre rentabilidad valoré esas horas con lo que costaría que las hiciera otra persona: 32.726 euros al año. No es un sueldo recomendado ni un gasto que salga de la cuenta del banco. Es una referencia para no dar por gratis un trabajo que no lo es.
Si se añade a los gastos fijos, el umbral cambia mucho:
(92.653 € + 32.726 €) ÷ (1 − 0,320064…) = 184.398 € al año, sin IVA
184.398 € ÷ 288 días = 640 € al día, sin IVA (unos 704 € con un IVA del 10 %)
| Concepto | Sin valorar el trabajo del propietario | Valorándolo en 32.726 € |
|---|---|---|
| Ventas necesarias al año, sin IVA | 136.267 € | 184.398 € |
| Por día abierto, sin IVA | 473 € | 640 € |
| Por día abierto, con IVA del 10 % | 520 € | 704 € |
| Tickets completos al día (ejemplo de 12 € con IVA) | 44 | 59 |
| Lo que vende el bar del ejemplo | 654 € al día | 654 € al día |
| Distancia sobre el umbral | 38 % | 2 % |
Valorar el trabajo del dueño sube el listón 167 euros al día. El mismo bar que superaba su umbral con holgura pasa a superarlo por 14 euros diarios. Lo que queda al final del año después de reconocer ese trabajo son 2.721 euros, un 1,4 % de las ventas: la misma cifra a la que llegaba el artículo de rentabilidad por el otro camino.
Cuánto cambia si cambia el coste de producto
El 32 % del ejemplo es un dato inventado. El tuyo sale de tus ventas y de tu consumo de producto en un periodo, y cambia cuando cambian los precios de compra, la carta o lo que más se vende. Esto es lo que le pasa al umbral cuando cambia, con los mismos gastos fijos:
| Coste de producto sobre ventas | Umbral al año | Umbral al día | Umbral al día valorando el trabajo |
|---|---|---|---|
| 28 % | 128.685 € | 447 € | 605 € |
| 30 % | 132.361 € | 460 € | 622 € |
| 32 % (el del ejemplo) | 136.267 € | 473 € | 640 € |
| 34 % | 140.383 € | 487 € | 660 € |
| 36 % | 144.770 € | 503 € | 680 € |
Cada dos puntos de coste de producto mueven el umbral unos 4.000 euros al año. Parece poco hasta que se mira la última columna. Con un 34 %, el bar del ejemplo necesitaría 660 euros al día para cubrir gastos y trabajo, y vende 654: dos puntos más de coste de producto y ya no llega.
La tabla no dice de dónde vienen esos dos puntos; dice cuánto pesan. Para saber de dónde vienen hay que bajar al detalle: comparar lo que cuesta hoy cada ración con lo que decía su escandallo y con el precio al que se vende.
Cubrir gastos no es ser rentable
Llegar al punto de equilibrio significa que el negocio no pierde. Nada más. Hay tres escalones y conviene no confundirlos.
El primero es cubrir gastos: los 473 euros al día del ejemplo. Con eso se paga a los proveedores, a la plantilla, el alquiler y el desgaste de lo invertido. El dueño ha trabajado 2.400 horas y no ha cobrado nada.
El segundo es pagar además el trabajo del propietario: los 640 euros. A partir de ahí, las horas del dueño dejan de ser un regalo al negocio.
El tercero es que además compense: que lo que queda por encima remunere el dinero que tienes metido y el riesgo que corres. Eso ya no lo contesta el punto de equilibrio. Es la pregunta del artículo sobre rentabilidad, y la respuesta depende de cuánto capital hay comprometido y de qué alternativas tiene cada uno.
Hay otra cosa que este cálculo no dice: si llega el dinero en el banco. El umbral del ejemplo es contable. Incluye 7.000 euros de amortización, que es una forma de reconocer que las instalaciones se gastan, pero ese año no sale dinero de la cuenta por ella. Y no incluye la cuota de ningún préstamo, que sí sale cada mes. Un negocio puede estar por encima de su punto de equilibrio y aun así ir justo de caja si está devolviendo financiación. Esa cuenta se hace aparte, con las cuotas reales, como conté en el artículo sobre comprar un restaurante en traspaso.
La media engaña: días flojos y temporada
473 euros al día es una media. Ningún bar vende lo mismo un martes que un sábado.
Lo que tiene que cuadrar es la semana, y mejor aún el mes. En el ejemplo, la semana pide unos 2.840 euros. Si martes, miércoles y jueves se quedan en 350 euros cada uno, entre viernes, sábado y domingo hay que hacer casi 1.790: unos 596 euros cada día. Visto así, el umbral explica por qué un fin de semana de lluvia pesa tanto. Para saber cómo se reparten tus ventas entre los días de la semana, tienes que tener apuntado cada día. Cómo hacerlo al cerrar, y qué guardar, lo explico en el artículo sobre el cierre de caja.
Con la temporada pasa lo mismo a escala de año. Un negocio que hace buena parte de sus ventas en tres meses puede estar por encima del umbral anual y por debajo durante ocho meses seguidos. Los gastos fijos no esperan al verano. Si es tu caso, haz la cuenta mes a mes y mira cuántos meses hay que aguantar por debajo antes de que lleguen los buenos.
Cómo hacerlo con tu negocio
Con las cuentas del último año completo delante, el orden es este:
- Suma tus ventas sin IVA. Las ventas netas que registra tu contabilidad o tu sistema de facturación, no el total cobrado en caja.
- Separa los gastos en fijos y variables. Ante la duda, pregúntate si lo pagarías igual con el local vacío un mes entero.
- Calcula tu coste variable sobre ventas. Producto consumido y el resto de variables, dividido entre las ventas. Si no tienes inventario de principio y de final de año, usa las compras y ten presente que es una aproximación.
- Aplica la fórmula: gastos fijos ÷ (1 − coste variable sobre ventas).
- Divide entre los días que abres de verdad. Y calcula también la cifra semanal y la mensual.
- Repite la cuenta añadiendo el valor de tu trabajo, si no está ya entre los gastos. Si ya cobras una nómina del negocio, no lo sumes dos veces.
- Compara con tus ventas sin IVA, semana a semana, no día a día.
La calculadora del principio sigue estos mismos pasos: sirve para comprobar tu cuenta y para ver qué pasa si cambia un dato.
Y vuelve a hacerla cuando cambie algo de peso: una subida del alquiler, una contratación, una revisión de precios o de proveedores. El punto de equilibrio no es un dato del negocio: es una foto de su estructura en un momento concreto.
Queda una comprobación útil para cuando la tengas hecha. Mira cuántos días del último mes vendiste por debajo de tu cifra diaria y cuántos por encima. Si los de abajo son casi todos entre semana, ya sabes qué días está pagando el fin de semana.
Fuentes
Cubrir gastos no es lo mismo que compensar. En la newsletter cuento decisiones reales de pequeños negocios de hostelería, con sus números cuando los hay: qué pasó, qué estaba en juego y qué muestra. Una en cada envío.