Ciclo de vida del negocio
Qué mirar antes de comprar un restaurante en traspaso
Rentable para quien lo lleva no significa rentable para quien lo compra. Lo comprobé con el restaurante de un familiar que se jubilaba, una hoja de cálculo y un dato que no tenía.
He quitado los datos que permitirían identificar el restaurante y a mi familiar. Las cifras de la primera hoja son las que recuerdo; el análisis de la segunda parte es una reconstrucción hecha ahora, no lo que calculé entonces.
Hace aproximadamente un año, un familiar mío se jubiló y quiso traspasar su restaurante. Era un negocio familiar en una pequeña localidad turística, con muchos años abierto. Primero lo ofreció a cualquiera que quisiera quedárselo. No apareció nadie. Entonces me lo ofreció a mí.
No era un desconocido para mí. Había trabajado allí de forma esporádica y, por lo que veía desde dentro, el restaurante iba bien. Pero no conocía sus cuentas. Y esa diferencia, entre lo que se ve trabajando en un sitio y lo que dicen sus números, es de lo que va este artículo.
Un restaurante que funcionaba
Lo llevaba mi familiar con su propia familia. Abría a comidas y cenas, cerraba un día a la semana y, sumando, más o menos un mes al año. Tenía unas 40 plazas para comer, contando mesas y barra, y también servía a domicilio. Dependía mucho de la temporada.
Yo no podía reproducir ese modelo: no tenía familiares con los que trabajar allí. Si me lo quedaba, tendría que contratar a tres personas a jornada completa y trabajar yo como la cuarta.
La hoja que hice
Abrí una hoja de cálculo y empecé a poner gastos. Esto es lo que recuerdo de ella.
| Partida | €/mes | Cómo de seguro es |
|---|---|---|
| Alquiler | 1.500 | Exacto: lo que se pagaba |
| Tres trabajadores a jornada completa (coste para la empresa) | ≈ 7.500 | Estimación |
| Autónomos, gestoría, suministros y otros, todo junto | ≈ 2.500 | Estimación |
| Amortización: 30.000 € de inversión a cinco años | 500 | Hipótesis mía |
| Total | ≈ 12.000 |
Conviene decir enseguida lo que esa hoja no tenía, porque es casi más importante que lo que tenía:
- no incluía la materia prima, es decir, lo que cuesta el género que se vende;
- no incluía ningún sueldo para mí, aunque yo iba a trabajar allí;
- no incluía el coste del préstamo con el que pensaba pagar la inversión;
- no tenía ninguna estimación de ventas;
- y no tenía en cuenta la temporada: calculaba lo mismo para todos los meses.
Era una primera aproximación, no un análisis de la operación.
Por qué lo descarté
Al ver el total me pareció demasiado. Unos 12.000 euros al mes de base de costes antes de vender un solo plato y antes de pagarme nada a mí. Lo descarté en muy poco tiempo.
Lo que no puedo decir es que demostrara que el restaurante no era rentable. No lo demostré. Lo que me pasó es más sencillo: no tenía datos suficientes para demostrar que sí lo era para mí. Y sin esa prueba, no iba a meter dinero prestado ni años de trabajo en él.
Lo que haría hoy
Hasta aquí, lo que hice entonces. Si hoy tuviera que analizar la misma operación, no me quedaría ahí. Lo que sigue no es lo que calculé en su día, sino cómo lo plantearía ahora con los mismos datos de partida. Todas las cifras de ventas van sin IVA.
Lo primero: cuánto vendía y en qué meses
Lo que más echo en falta de aquella hoja es la venta real, mes a mes, de los últimos años. Sin ella, todo lo demás son suposiciones. Lo primero que pediría hoy es eso, separado por temporada y, si había reparto a domicilio, separado por canal.
Cuánto habría que vender
Como no tenía las ventas, lo que sí se puede calcular es lo contrario: cuánto tendría que vender el restaurante para cubrir la base de costes de aquella hoja. Para eso hace falta suponer cuánto se va en producto. No sé cuál era el coste de producto de ese restaurante, así que uso tres escenarios: 25 %, 30 % y 35 % de las ventas. El 30 % es solo el central, no un dato del negocio.
Y hay que decidir qué hacer con mi trabajo. En la hoja no me puse sueldo. Pero si yo iba a ocupar el puesto de una cuarta persona, ese trabajo tenía un valor, aunque no me pagara una nómina. La forma más honesta que encuentro de valorarlo es con lo que yo mismo había estimado para cada trabajador: unos 2.500 euros al mes de coste para la empresa. No es lo que yo pensaba cobrar ni un sueldo neto: es lo que costaría pagar a otra persona por hacer lo que yo iba a hacer.
| Coste de producto (escenario) | Sin valorar mi trabajo | Valorando mi trabajo (2.500 €/mes) |
|---|---|---|
| 25 % | ≈ 192.000 €/año · ≈ 670 €/día | ≈ 232.000 €/año · ≈ 810 €/día |
| 30 % (central) | ≈ 206.000 €/año · ≈ 720 €/día | ≈ 249.000 €/año · ≈ 870 €/día |
| 35 % | ≈ 222.000 €/año · ≈ 770 €/día | ≈ 268.000 €/año · ≈ 930 €/día |
La diferencia entre las dos columnas es la parte de la que menos se habla. Si no cuentas tu trabajo, el negocio puede parecer que da. Pero si lo que queda solo alcanza porque tú trabajas sin cobrar lo que costaría sustituirte, una parte del negocio la estás pagando tú.
Esta misma cuenta, con los gastos y el coste de producto de cualquier negocio, es la que hace la calculadora de punto de equilibrio, con y sin el trabajo de quien lo lleva.
Cuántos cubiertos tendría que hacer
Con unas 40 plazas y dos servicios, si cada sitio se ocupa una vez en la comida y otra en la cena salen unos 80 cubiertos al día. Uso esa rotación como hipótesis de trabajo. Para hacerse una idea, tomo como ejemplo un ticket de 18 euros por persona con IVA (10 % en restauración). No sé cuál era el ticket real y lo pongo solo para ver la sensibilidad.
Con ese ejemplo, el escenario central pide unos 44 cubiertos al día sin valorar mi trabajo, y unos 53 valorándolo. Es decir, una ocupación media del 55 % o del 66 % todos los días abiertos del año. Valorando mi trabajo, con un ticket de ejemplo de 15 euros la ocupación necesaria sube hasta cerca del 79 %; con uno de 22, baja al entorno del 54 %.
No es imposible sobre el papel. Pero es una ocupación sostenida, y además mesas y barra no se comportan igual: no tienen por qué tener el mismo ticket ni la misma rotación. Sin las ventas reales, no sé cómo se repartía.
La media engaña cuando hay temporada
Una media anual que parece razonable puede esconder meses en los que esa base de costes pesa mucho más. En el escenario que yo estaba valorando, el alquiler y buena parte de esa base de costes seguían pesando también en los meses flojos.
Un ejemplo ilustrativo, no el calendario real de ese restaurante: si la temporada fuerte durara cuatro meses y el resto del año se vendiera un 30 % por debajo de la media necesaria, esos cuatro meses tendrían que vender un 60 % por encima. Con el ticket de ejemplo y mi trabajo valorado, eso serían unos 85 cubiertos al día, más que los 80 que resultarían de una sola rotación completa en comida y otra en cena. Ese exceso tendría que venir de una segunda rotación parcial, del reparto a domicilio o de una combinación de ambas. Y el reparto tiene sus propios costes: envases, quien reparte o la comisión de una plataforma. Su margen no tiene por qué ser el mismo que el de la sala.
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La competencia no es un detalle
En una localidad pequeña, aunque tenga turismo, la demanda no es infinita. Había otros restaurantes y competencia directa en lo que hacía este, también en el reparto. Eso significa que no se puede calcular la ocupación ni los pedidos suponiendo que toda la demanda disponible va a llegar a tu puerta. Cualquier cifra de ventas hay que justificarla frente a lo que ya existe alrededor.
Lo que se paga por el traspaso
Aquí es fácil razonar mal. Que el dueño anterior tuviera la maquinaria amortizada en su contabilidad no dice cuánto vale para quien la compra. Antes de poner un precio, hoy haría:
- un inventario equipo por equipo;
- con la antigüedad y el estado de cada uno;
- un valor razonable de segunda mano;
- una estimación de la vida útil que le queda;
- y una previsión de las reposiciones que vendrían pronto.
Si parte del equipamiento tiene muchos años, puedes pagar por él y tener que cambiarlo al poco tiempo. Los 30.000 euros de mi hoja eran una cifra que puse para hacer números, no una valoración.
La financiación va aparte
Pensaba pagar la inversión con un préstamo y no recuerdo cuánto me iba a costar. Así que no lo pongo. Pero conviene no confundir dos cosas: la amortización es un reparto contable del coste de la inversión en el tiempo; la cuota del préstamo es dinero que sale de la cuenta cada mes, con sus intereses. Para saber si el negocio aguanta, hay que mirar la caja con la cuota real, sin sumar además la amortización como si fuera otra salida.
Lo que pediría antes de comprar hoy
No es una lista para marcar casillas. Es lo mínimo que necesitaría para pasar de una impresión a una decisión:
- Ventas mensuales de los últimos 24–36 meses, con la documentación disponible que permita contrastarlas.
- Ventas por temporada: qué meses sostienen el año y cuáles no.
- Ticket medio y número de cubiertos u operaciones.
- Si hay reparto, cuánto pesa frente a la sala y qué cuesta.
- Compras y coste de producto.
- Plantilla y costes laborales reales.
- Alquiler y condiciones del contrato: duración, actualizaciones y si se puede ceder.
- Suministros y el resto de gastos.
- Inventario y estado del equipamiento.
- Lo que costaría el traspaso y cómo se financiaría.
- Cuánto trabajo aportan hoy el dueño y su familia sin que figure como coste.
Y una pregunta que resume todas las demás: ¿este negocio funciona por sí mismo, o funciona porque quien está dentro aporta un trabajo, un capital o unas condiciones que yo no voy a tener?
Lo que no sé
No sé si aquel restaurante era rentable. No sé si comprarlo habría sido un error. Lo que sé es que con lo que tenía no podía demostrar que fuera a cubrir los costes de alguien que entraba pagando un traspaso, contratando personal, financiando la inversión y trabajando dentro, y que además resistiera la temporada y la competencia.
Un negocio puede ser perfectamente válido para quien lo lleva y no haber todavía pruebas suficientes de que sea una buena inversión para quien viene detrás. Si algo cambiaría de aquella hoja, sería el orden: antes de sumar gastos, pediría las ventas. El dato que me faltaba no era otro gasto. Era saber cuánto vendía de verdad, y en qué meses.
Si quieres saber más de dónde vengo, lo cuento en Sobre mí y este proyecto.
Fuentes
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